Trong nhiều thập kỷ, ngành quản lý tài sản đã luôn đi theo một hình mẫu quen thuộc: mô hình liên tục về mức độ trưởng thành (maturity continuum). Đây là một nấc thang với nhiều bậc, đại diện cho quá trình tiến triển từ trạng thái hỗn loạn, thụ động (reactive) đến hiệu quả tối ưu và có khả năng dự báo (predictive). Ý tưởng cốt lõi là leo lên từng bậc thang này với mục tiêu cuối cùng là đạt được một “mức độ trưởng thành” nhất định.

Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu nấc thang này thực chất chỉ là một phiên bản khác của vấn đề “danh sách mong ước viển vông”?

Bẫy Trưởng thành: Khi Công nghệ đi trước Quy trình (Một lần nữa)

Trong phần một của loạt bài về dữ liệu, tôi đã đề cập đến những bảng tính được tổ chức bài bản nhưng lại yêu cầu “AI, học máy và phân tích nâng cao để xử lý tập dữ liệu lớn” hay “chiến lược bảo trì định hướng (prescriptive) với các thông tin chi tiết tự động”. Mô hình trưởng thành cũng tạo ra một vấn đề cơ bản tương tự: nó tập trung vào việc phát triển năng lực chỉ để cho có, thay vì để giải quyết các vấn đề thực tế của doanh nghiệp.

Việc theo đuổi mức độ trưởng thành, dù xuất phát từ ý định tốt, thường đi chệch hướng hoàn toàn. Nó khuyến khích các tổ chức chạy theo những cột mốc trừu tượng thay vì trả lời 7 câu hỏi cốt lõi:

Tôi đang sở hữu những tài sản nào và chúng ở đâu?
Giá trị của chúng là bao nhiêu?
Tình trạng của chúng như thế nào?
Cần phải làm gì với chúng?
Khi nào thì cần thực hiện?
Tôi sẽ cần chi bao nhiêu tiền?
Việc này phù hợp như thế nào với kế hoạch chiến lược của tổ chức?

Ngành công nghiệp này đã mắc kẹt trong “chứng cận thị về sự trưởng thành” suốt 30 năm qua. Đã đến lúc chúng ta cần thừa nhận rằng nỗi ám ảnh về các cấp độ trưởng thành phần lớn là không hiệu quả.

Khi Mô hình trưởng thành trở thành rào cản của sự tiến bộ

Trong quản lý tài sản, mô hình trưởng thành thường tạo ra những kỳ vọng phi thực tế, dẫn đến thất vọng và thất bại theo các cách sau:

Trở thành cái cớ cho sự trì trệ: Khi nhìn vào sơ đồ mức độ trưởng thành, nhiều quản lý nhà máy thấy các cấp độ cao hơn còn cách xa hàng năm trời và kết luận rằng họ chưa “sẵn sàng” cho các phương pháp tiên tiến. Điều này tạo ra tâm lý “tự ti về sự chưa trưởng thành”, dập tắt mọi cơ hội cải thiện thực tế ngay từ khi bắt đầu.
Củng cố các điều kiện tiên quyết sai lầm: Mô hình này nói với các tổ chức rằng họ phải hoàn thiện chất lượng dữ liệu hoặc đạt được một cấp độ vòng vo nào đó trước khi có thể hưởng lợi từ các công cụ quản lý tài sản hiện đại. Điều này giống như việc bảo một người rằng họ cần có điểm tín dụng hoàn hảo trước khi bắt đầu xây dựng tín dụng: đó là một yêu cầu vòng lặp ngăn cản sự tiến bộ và dẫn đến mất mát giá trị không thể cứu vãn.
Làm lệch hướng Bảo trì khỏi Mục tiêu kinh doanh: Chạy theo mức độ trưởng thành khiến các đội ngũ bảo trì tập trung vào các chỉ số nội bộ (như tỷ lệ phần trăm bảo trì phòng ngừa) mà không kết nối các hoạt động đó với những gì Giám đốc tài chính (CFO) thực sự quan tâm: kiểm soát rủi ro, doanh thu và biên lợi nhuận. Điều này củng cố cái nhìn về quản lý tài sản như một “trung tâm chi phí kỹ thuật” thuần túy hơn là một động lực tạo ra giá trị chiến lược.

Kết quả là gì? 7/10 nỗ lực chuyển đổi thất bại trong việc đáp ứng kỳ vọng. Đây là một mô hình lặp lại những gì Brynjolfsson và Hitt đã tài liệu hóa trong nghiên cứu về CNTT và chuyển đổi tổ chức. Họ tìm thấy rằng việc triển khai công nghệ thành công đòi hỏi các khoản đầu tư bổ trợ về mặt tổ chức, thường lớn hơn gấp nhiều lần so với bản thân khoản đầu tư công nghệ. Mô hình trưởng thành hoàn toàn phớt lờ các yếu tố bổ trợ này, chỉ tập trung vào năng lực công nghệ riêng lẻ. Nó giống như những chương trình thể dục khắc nghiệt chỉ thay đổi một chỉ số duy nhất mà không cân nhắc đến sự thay đổi hành vi bền vững cần thiết để thành công lâu dài.

Nhìn nhận thực tế: Hiệu suất thực sự trông như thế nào?

Bảy câu hỏi nêu trên nhắc tôi nhớ về tuổi thơ và cách cha tôi dạy tôi: Ông không dạy tôi làm sao để đạt được “mức độ trưởng thành bảo trì cấp 3”. Ông dạy tôi cách giữ cho chiếc xe đạp hoạt động an toàn và tin cậy để tôi có thể đi giao báo, đi tập bóng chày và duy trì sự tự lập của mình. Mục tiêu không phải là quy trình; quy trình phải phục vụ cho mục tiêu. Bảy câu hỏi này rất trực quan, ngay cả với một đứa trẻ mười tuổi với chiếc xe đạp.

ISO 55001 không nói về mức độ trưởng thành, mà nói về giá trị, sự liên kết và hiệu suất. Nó khuyến khích một cách tiếp cận hệ thống, nơi các hoạt động quản lý tài sản đóng góp trực tiếp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Thay vì hỏi khi nào bạn sẽ “sẵn sàng” để quản lý tài sản tốt hơn, câu hỏi đúng phải là: “Làm thế nào để chúng ta bắt đầu tạo ra giá trị từ những gì chúng ta đang làm nhanh nhất có thể?”

Một hệ thống quản lý tài sản hiệu suất cao thực hiện tốt ba việc:

Quản lý rủi ro hiệu quả: Cung cấp cái nhìn rõ ràng về mức độ rủi ro của tài sản so với khả năng chịu đựng của ban lãnh đạo. Khi Phó Chủ tịch sản xuất biết rõ tình trạng của các tài sản trọng yếu như cách họ nắm rõ tình trạng bộ gậy golf của mình, ban lãnh đạo có thể tự tin cân bằng giữa mục tiêu hiệu suất và rủi ro có thể chấp nhận được.
Tạo ra giá trị đo lường được: Chứng minh lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) rõ ràng bằng cách chuyển dịch từ các công việc thụ động tốn kém sang các chiến lược chủ động, rẻ hơn và hiệu quả hơn. Hãy nhớ về thiết bị ngăn ngừa phun trào trên giàn khoan Deepwater Horizon? “Mức độ trưởng thành” của nó không quan trọng; điều quan trọng là liệu nó có thực hiện được chức năng bảo vệ khi cần thiết hay không.
Thúc đẩy cải tiến liên tục: Giống như phương châm “tích tiểu thành đại” (aggregation of marginal gains) của huấn luyện viên xe đạp Dave Brailsford, một hệ thống tập trung vào hiệu suất sẽ không ngừng theo dõi những gì đang hiệu quả, canh chừng các mối đe dọa mới nổi và tích lũy những cải tiến nhỏ theo thời gian. Điều này tạo ra một vòng phản hồi giúp nâng cao kiến thức chung của tổ chức mà không bị sa đà vào các đánh giá năng lực trừu tượng.

Lộ trình phía trước: Quy trình trước Công nghệ (Cuối cùng)

Bí mật không nằm ở việc chờ đợi cho đến khi bạn “đủ trưởng thành” để quản lý tài sản tốt hơn. Đó là việc bắt đầu từ nhu cầu kinh doanh thực tế và xây dựng các năng lực phục vụ nhu cầu đó. Điều này có nghĩa là:

Bắt đầu với 7 Câu hỏi: Trước khi lo lắng về “mức độ trưởng thành” đạt được, hãy đảm bảo bạn có thể trả lời các câu hỏi cơ bản về tài sản của mình. Hầu hết các tổ chức sẽ nhận ra họ có những khoảng trống đáng kể trong những nền tảng này. Giải quyết những lỗ hổng đó sẽ tạo ra giá trị ngay lập tức.
Tập trung vào sự Tích hợp, không phải các bước tuần tự: Ngừng suy nghĩ về các công cụ nền tảng và phân tích nâng cao như các bậc thang. Khi được triển khai cùng nhau một cách thấu đáo, chúng tạo ra một hệ thống nơi quản lý tài sản cơ bản cung cấp dữ liệu, và các công cụ nâng cao biến các thông tin đó thành hành động thực tế. Các tổ chức có thể thấy ROI trong vòng 12-18 tháng thay vì phải chờ đợi nhiều năm để leo lên các bậc thang trưởng thành.
Đo lường những gì thực sự quan trọng: Theo dõi các chỉ số kết nối với kết quả kinh doanh, không chỉ là sự tuân thủ quy trình. Giá trị tạo ra từ chiến lược, hiệu quả kiểm soát rủi ro và xu hướng sức khỏe tài sản sẽ cho bạn biết phương pháp của mình có hiệu quả hay không, bất kể các đánh giá nói bạn đang ở “mức độ trưởng thành” nào.

Phức tạp nhưng không cần phải Rắc rối

Quản lý tài sản vốn dĩ đã phức tạp, nhưng lộ trình để cải thiện không nhất thiết phải gây choáng ngợp. Bước đầu tiên là nhận ra sự khác biệt giữa sự tiến bộ có thể đạt được và những lời hứa từ mô hình trưởng thành – vốn nghe có vẻ phi thực tế như việc đòi hỏi “bảo trì định hướng” mà không có dữ liệu nền tảng để hỗ trợ.

Thay vì chạy theo các khung mức độ trưởng thành mới nhất, các tổ chức nên tập trung vào việc hiểu nhu cầu thực tế, xây dựng quy trình vững chắc để đáp ứng nhu cầu đó và triển khai các phương pháp phục vụ quy trình, chứ không phải ngược lại.

Mục tiêu của quản lý tài sản không phải là chạm tới đỉnh cao của một biểu đồ trưởng thành; đó là xây dựng một hệ thống bền bỉ, hiệu suất cao, liên tục mang lại giá trị và cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược của mình.

Đã đến lúc bỏ lại chiếc “nấc thang trưởng thành” phía sau và bắt đầu tập trung vào những gì thực sự tạo ra sự thay đổi. Hãy tìm hiểu cách HxGN APM giúp bạn tập trung vào hiệu suất để thúc đẩy kết quả thực tế. Truy cập website của chúng tôi để biết thêm chi tiết.

Về tác giả: Marc là một chuyên gia trong lĩnh vực quản lý tài sản với ba thập kỷ kinh nghiệm về tiêu chuẩn quốc tế, tư vấn doanh nghiệp và các giải pháp kỹ thuật số trên khắp sáu châu lục. Marc là thành viên đóng góp cho Ủy ban Kỹ thuật ISO TC 251 từ năm 2010 và giữ nhiều vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng tiêu chuẩn ISO 55011.

Nguồn: https://aliresources.hexagon.com/articles-blogs/complexity-doesnt-need-to-be-complicated-part-3